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腾讯主要创办人张志东谈产品误区:高举高打容易失败  

2017-04-28 09:37:19|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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腾讯主要创办人张志东谈产品误区:高举高打容易失败


在近日的青腾大学活动上,腾讯主要创办人、腾讯学院荣誉院长张志东(Tony)以《高举高打容易失败》为主题给学员分享了一些做产品的误区,有资源,有战略,不等于能做出好产品。


张志东把产品从0到1划分两个阶段,分别为从0到0.1和0.1到1。其中,从0到0.1阶段,小团队的产品精神要验证痛点,建立共识;0.1到1的阶段,如何快速迭代,发现问题就立刻解决,这也是团队成员的快速成长和产品文化奠定的关键阶段。

对此,他分享了创业者经常犯的误区:

1、有资源,有战略,不等于好产品:如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼,只是依靠资金和资源而过快的膨胀, 只是一种虚胖, 无论引入多少管理工具,也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。


2、拿得起,放不下,历史成绩成为负担:有的企业,则是很努力维护着过时的产品和服务。 因为产品也有不少的业务量,也有不少的收入,但产品其实已经开始老化过时, 用户口碑其实已经不佳,但企业团队却不愿意承认,放不下,输不起。


以下内容根据Tony的发言整理而成:

大家好,我是Tony,很高兴今天有机会和青腾的同学们一起聊聊产品的话题。


在座很多同学是创业公司的创始人,你们都很优秀,带领自己的团队做出了好的产品,让人们的生活更加愉快。你们的企业也有好的发展,有了更多的资金支持,更大的团队,更远大的发展目标,这里先祝福各位同学,祝愿你们的企业未来发展越来越好。


我今天想聊一下关于团队变大之后的话题。我见过一些企业,一些团队,在初创时期,能做出很好的产品,但当企业发展到比较大的时候,有钱、有人、有战略的时候,有资源进行高举高打的时候,反而会变的平庸,产品的创造力反而会出不来。

这个话题,我暂且用了《高举高打容易失败》作为标题。


产品精神 vs 高举高打

产品精神不太好描述,好的产品就像一颗种子,从无到有,逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1,从0.1到1,这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。 当团队变大之后,产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化,也有来自于内部组织和文化的变化。


见过不少企业有了资金和团队规模之后, 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如, 开一个声势盛大的誓师动员大会,调动大量人员,隆重其事的组队杀入某某领域。这种高举高打的方式,展现领军人的决心和意志,在商品销售、渠道为重的传统行业,会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业,我个人感觉其作用则非常的有限,业界很多失败的案例,腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。


小团队的产品精神:

从0到0.1,验证痛点,建立共识

对于小型团队来说,灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上,但是能很深入的洞悉用户的痛点,在这个点上立足了,才能凝聚一个小团队的共识, 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段,能否锐利地一针见血,用产品的价值来凝聚大家的共识,是至关重要的起步。


记得2002年底,腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候,公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试,我是比较反对的,经过一轮协商PK之后,我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。这个小团队的3位同事,都非常热爱休闲游戏。他们非常锐利地找到了打动用户的痛点,产品的第一个内部Beta就让大家感觉到了兴奋,感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后,意识到我原来的想法错了,这应该是一个非常值得大力去做的事, 我就改变了自己的想法,积极抽调力量去增援这个团队。


这个从0到0.1过程其实很不容易,如果小团队对问题痛点感受不深, 不能找到可以一针见血的地方, 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。


小团队的产品精神:

0.1到1,快速迭代,呵护新生儿的紧张度

从0到0.1之后,下一个阶段是如何快速迭代,从0.1到1成长成一颗小树苗。这个阶段时,新产品就是一个团队孕育的新生婴儿, 会遇到一个又一个问题。 创始人和团队,对待产品就像对待新生婴儿, 团队每个人具有很自发的紧张度,每天都会盯它是否会摔倒, 发现问题就立刻解决。 这种对产品口碑的自发的紧张度, 来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。 这种紧张度和快速反应, 是既忙碌又愉快的过程, 这个过程会奠定团队的相互信任,以及建立团队包容相处之道。


这个阶段, 团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月,在QQ发布之前,我们预留了200个员工号,当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档,估计第一年发展一千人在线,第二年有两千人,第三年四千,第四年八千人, 计划用5年的时间突破万人在线。 有些网上小道传言,说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构,那并非事实,我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力 。


团队成员的快速成长和产品文化的奠定,就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任,不是因为职位,不是因为制度,不是因为流程,是因为小团队一起经历了从0到0.1,一起找到了用户痛点,之后再一步一步地从0.1到1,解决一个又一个衍生的问题。在遇到每一个问题时, 团队都在全力以赴,很快的学习、很快的吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任,也奠定了团队的产品文化,可以从一个种子长成一棵小苗。


创业团队每个人都有自己的优点和不足,需要相互的柔性的包容相处之道,但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭,也没有完全一样的团队,每个人的长处和毛刺不一样,团队能否形成大家的相互欣赏,相互信任,互相补位的文化更为重要。


高举高打误区一:

有资源,有战略,不等于好产品

互联网的产品比拼,核心并不在于资金、团队人力,而是好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队,缺乏产品精神和产品文化的凝聚时,即使有资金、有人力、有战略研究,也只是一些辅助的资源而已,容易是虚胖,并不能提升产品创造力。


有的企业高举高打进入一个新领域,只是因为人有我也要有,或者战略研究说某个市场很大,也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程,依靠资金和膨胀团队去进入新领域,团队的着力点不准确,就无法快速地迭代认知,难以给团队建立良性正向的共识。 过快膨胀的组织,伴随很细的垂直分工,表面上看起来人多了,但缺乏信任基础和共识, 只好引入更多管理工具,很多的管理会议,很多的签字画押,折腾很多流程制度, 在互联网行业, 依靠签字画押并不是很有用的方法。


我个人的看法, 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼,只是依靠资金和资源而过快的膨胀, 只是一种虚胖, 无论引入多少管理工具,也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。 这种高举高打的组织方式,本身并没有多少产品的灵魂,失败的概率是极高的。


高举高打误区二:

拿得起,放不下,历史成绩成为负担

有的企业,则是很努力维护着过时的产品和服务。 因为产品也有不少的业务量,也有不少的收入,但产品其实已经开始老化过时, 用户口碑其实已经不佳,但企业团队却不愿意承认,放不下,输不起。


特别是那种历史上曾是业界明星的产品,更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线,很可观的收入数字,会给团队一种错觉,觉得自己很牛气,已经代表了世界的发展方向, 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。


世界快速改变时,高大上的团队就容易反应迟钝, 后知后觉。团队为了延续组织的存在感, 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力,并不是基于用户痛点的努力, 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营, 用户其实并不喜欢,团队也不会开心,最终也会是失败。这种放不下、输不起的情况,不仅仅在互联网行业,在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时, 会表现得更为突出和尖锐。


QQ邮箱, 在2005/2006年遇到一个大坎, 几十人的团队把企业软件的思想搬到web上,堆积很多功能和很多新技术,但又重又慢, 虽然也有不小的业务量,但用户口碑不佳,团队很痛苦。后来小龙痛下决心,他抽了几个骨干, 自己真正投入到每一个产品细节中,几个人做了一个极速轻快的简版, 这个小团队的轻快简版出来之后, 大家一用就爱不释手, 就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感, 团队共识迅速凝聚, 放弃企业软件堆积功能的思想, 从这个轻快的简版开始重新再出发, QQ邮箱后来成为国内口碑最好的服务。


这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里, 这种再造尤其不易。 当一个产品还有挺大的业务存量时, 大型团队往往会不容易割舍, 不愿意承认自己的产品过时, 更容易出现自说自话, 报喜不报忧, 在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造,需要有能发光的产品人挺身而出,需要割舍,是特别不容易的。


组织再造 vs 文化传承

世界在急速的发展, 如果企业不能及时自我革命, 过往的成功经验和组织舒适区,往往会成为最难迈过去的坑。


关于组织变革,每家公司都有不同的做法,风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革。 第一次是2006年的事业部化, 为了应对从一个业务到多个业务 。第二次是2012年的移动化,主要是应对移动化大潮。 AI,BigData,Cloud大潮的到来,估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。


组织变革是特别困难的事,企业要有陪同企业一起成长的一群人,而且他们认同这个企业,愿意帮扶团队其他成员,愿意珍惜和维护企业文化,才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。


互联网的世界总是既无序又高度开放,它总是在不断推翻既有的事物,也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人,需要警惕组织变大之后的不接地气,警惕高大上的产品误区。而在大型组织里,如何保持接地气,如何传承产品精神,也许也值得企业创始人多多思考。最后, 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力,做出更美好的产品。

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