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芒格:一旦你停止了学习,整个世界将从你身旁呼啸而过

 
 
 

日志

 
 

卡夫亨氏的扩张秘方:收 购、挤 压、重 复  

2017-05-12 22:56:38|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——住在麦迪逊市(Madison)的人们仍然很难接受一个真真切切发生了的事实。在今年3月底前一个尚未指定的日子,一名卡夫亨氏(Kraft Heinz)的员工关闭了奥斯卡·迈耶(Oscar Mayer)工厂的灯光,再也不会有人来上班—在这家工厂长达98年的历史中,这种事情还是头一遭。


奥斯卡·迈耶工厂一度是麦迪逊市最大的雇主—逾4000名工人每小时要处理900头猪,将它们转化为奥斯卡·迈耶品牌的热狗、培根和切片火腿等产品。当卡夫亨氏于2015年宣布将关闭该工厂时,其员工数量已经下降到约1,000人,最近更是减少到400人左右;仍然在生产的,包括一种名为“肝乳酪”、80岁以下的消费者几乎不会问津的产品。没有人知道在3月之后会发生什么事情。由于多达50英亩(约202,342.82平方米)的厂址需要进行环境修复,该厂的“价值”估计在负1,000万美元到负2,000万美元之间。该市的市政府正在竭力为这片土地宣传造势,但最终很可能无计可施;规划者从未想象过奥斯卡·迈耶会离开。重新开发如此大的一片土地,绝非易事。麦迪逊市的市长保罗·索格林(Paul Soglin)告诉当地的一家刊物:“鉴于其规模,它可能需要十年,乃至更长的开发时间。”


那么,究竟发生了什么事情?为什么一家仅仅在15个月之前还为1,000人提供好工作的工厂会关门大吉?(除了“肝乳酪”之外。)这个答案解释的,远不止一家位于美国中西部的肉制品加工厂的命运。它还会阐明3G资本公司(3G Capital)在卡夫亨氏实施的一种与传统信仰相悖的经营策略。以咄咄逼人的管理风格而著称的3G资本是一家私募股权公司,其监管者是现年77岁的巴西首富若热·保罗·莱曼(Jorge Paulo Lemann)。这个答案甚至会预示着美国食品行业未来的模样,或许还有全球影响,因为所有的证据表明,意欲变革这个庞大行业的3G资本才刚刚启程。但是也有证据表明,在过去30年里大获成功的3G战术,这一次或许不会那么奏效。


如果你搞不清楚大型食品公司之间相互交织的联姻和离异进程,那倒是情有可原。在18个月之前,亨氏(Heniz)收购了卡夫食品集团(Kraft Foods Group),卡夫亨氏由此成立。卡夫是一家主要面向美国市场的食品制造商,它在2012年拆分出了一大块主要面向国际市场的零食业务,后者现在被称为亿滋国际(Mondelez International)—不久后,这家独立的上市公司很可能再次进入这个长篇故事。2013年,在巴菲特巨额融资的帮助下,3G资本收购了亨氏,并且将其私有化当它随后收购卡夫,并于2015年推动其与亨氏合并后,3G资本将合并之后的公司,即卡夫亨氏公开上市巴菲特旗下的伯克希尔—哈撒韦公司持有其大约27%的股权,3G资本的持股比例约为24%。


明白了吗?尽管巴菲特以微弱的优势成为了卡夫亨氏的大股东,并且在该公司的董事会拥有3个席位(包括他本人在内),但是他很乐意让3G掌舵。早在他们收购卡夫之前,巴菲特就对3G的经营能力赞不绝口。“我毫不尴尬地承认,要是我来掌管一切的话,亨氏的经营状况(由3G管理)绝对不会像现在这样好。”他说。


巴菲特如此推崇的3G管理模式值得我们悉心观察,因为它正在席卷整个食品行业。居于这种模式核心的,是广义的精英治理。每位员工每天都必须证明自己存在的理由。对于表现最好的人来说,这是一个好消息;他们的晋升速度,是笨重的老食品公司闻所未闻的。比如,卡夫亨氏的CEO贝尔南多·希斯(Bernardo Hees)于2005年首次出任CEO,执掌3G前身旗下的All America Latina Logistica公司。他随后出任3G于2010年收购的汉堡王公司(Burger King)的CEO。2013年,他拾阶而上,成为亨氏的CEO,现在执掌卡夫亨氏。他只有46岁。


表现不佳者经常以同样敏捷的速度被解雇。预算成本每年都会接受严苛的评估,如果不再被视为值得投资,它们就会被清除。毕竟,希斯和其他高管们都是3G的合伙人。他们自己的钱被捆绑在每个风险项目上,无力承受多愁善感的后果。


让我们再次回到位于麦迪逊的奥斯卡·迈耶工厂。事实是,这家工厂早该被关闭了,每个人都知道这一点。现已退休的前卡夫高管约翰·鲁夫(John Ruff)说:“这是一家特别糟糕的工厂。”他的大部分职业生涯都是在世界各地的食品加工厂度过的。“它拥有一支很好的员工团队,但它是一家多年来持续增加人手的老厂。绝对不该像现在这样经营这家工厂。关闭它可能是一件正确的事情。”那么为什么卡夫不在3G入主之前,早早地关闭奥斯卡·迈耶工厂呢?原因很简单:人们爱这家工厂。这是大型老企业面临的一个经典问题。它是卡夫公司百年历史上一个备受珍视的组成部分,但3G不这样看。瑞士信贷(Credit Suisse)的分析师罗伯特·莫斯科(Robert Moskow)指出:“卡夫很难做出艰难的选择。3G已经迫使他们做出了艰难的决定,比如关闭奥斯卡·迈耶工厂。这是非常令人伤感的。”鲁夫认同这种观点,他说:“3G剪掉了很多剩余的情感纽带。”


年营收达260亿美元的卡夫亨氏,正在全公司范围内践行这种理念。3G管理模式的第一步是,批量更换高管团队和大刀阔斧地削减成本。在亨氏,3G曾经在一天之内解雇了12人高管团队中的11位。当亨氏收购卡夫时,10位高管被迅速撤职。在卡夫亨氏如今的10人高管团队中,有8位来自于3G资本,皆是深谙3G管理模式的巴西人。“如果不会说葡萄牙语,你多少会处于不利地位。”一位前亨氏的董事说。


与每一笔收购交易一样,在并购卡夫后,3G迅速推行了一系列旨在削减成本的措施。这桩收购交易完成没几天,长期存放免费卡夫产品(奶酪、Jell-O果冻等等)的办公室冰箱就被推出去了。公司的专机不再运营。CEO以下级别的所有员工都只能坐经济舱。现在,该公司有时要求出差的员工两人合住一间客房。比实际节约更加重要的是,3G希望传达出一种信息:“我们要像公司主人那样思考和做事,要像花自己的钱那样用好每一分钱。”该公司告诉潜在员工。


真正的节省需要更长的时间来实现。卡夫亨氏的新领导层迫不及待地宣布,他们将关闭位于北美的7家工厂,并且整合其他地区的生产业务,由此裁减大约2,600个岗位。其中一家位于加州富勒顿(Fullerton)的工厂最近获得缓刑,因为它生产的Lunchables品牌方便午餐盒产品备受市场追捧。


一项额外的节省来自于二级效应:一些州、城市和工会开始向该公司提供奖励,以求保住当地的工厂。比如,为了让卡夫亨氏继续经营当地的热狗厂,密苏里州布恩县(Boone County)在去年12月对该公司大幅减税—尽管这家工厂已经裁减了40%的员工,但是卡夫亨氏并没有关闭该厂的计划。卡夫亨氏打算关闭爱荷华州达文波特市(Davenport)的一家拥有71年历史的工厂,但是计划在附近兴建一家新厂—根据一项协议,这家新厂雇佣的员工数量仅相当于旧厂的三分之一,当地政府还将给予卡夫亨氏475万美元的奖励。


可以预见到的是,3G不喜欢富丽堂皇的公司总部。它将卡夫总部从其奢华的芝加哥郊外园区搬到了市中心。新总部占据了一栋摩天大楼的五层楼,其面积仅相当于老总部的四分之一,开放式布局设计—很多办公桌,几乎没有多少独立的办公室。


到目前为止,这听起来像是私人股权投资机构的典型战略:在收购一家公司之后,大幅削减成本,并且准备在大约5年之后退出。但是3G绝非典型。要想理解其独特的经营方式,以及它或许将对卡夫亨氏,乃至整个食品行业产生何种影响,不妨回顾一下3G最引人瞩目的投资案例:百威英博(AB InBev)。


1989年,莱曼与他的两位合作伙伴卡洛斯·阿尔贝托·斯库彼拉(Carlos Alberto Sicupira)和马塞尔·赫尔曼·特莱斯(Marcel Herrmann Telles)收购了一家名为百瑞马(Brahma)的巴西啤酒公司。1999年,百瑞马收购了竞争对手Antarctica,并且于2004年将其与比利时的大型酿酒商英特布鲁(Interbrew)合并,组成英博集团(InBev)。其旗下品牌包括巴斯(Bass)、贝克(Beck's)、拉巴特(Labatt)、狮威(Skol)、时代(Stella Artois)等等。英博集团随后的收购行动彰显出了令人惊叹的野心—2008年斥资520亿美元收购世界上最大的酿酒商安海斯—布希公司(Anheuser-Busch)。但更加令人瞠目的是,百威英博随后以超过1,000亿美元的价格,吞并了世界第二大酿酒商SABMiller公司,创下了商业史上第三大公司收购案例。这笔交易于去年秋天正式完成,为百威英博带来了大约200个品牌,其中包括三个在全球营销的品牌:百威(Budweiser)、科罗娜(Corona)和时代。该公司酿造的啤酒几乎占到了全球啤酒销量的三分之一。


请注意完成这一系列收购的几个关键要素:

不像大部分的私募股权公司在收购之日起就在考虑退出的时机,莱曼和他的合伙人已经在啤酒行业里深耕了28年之久,并且还在继续。

尽管英博集团和安海斯—布希公司的合并要求合伙人稀释其股份,但他们仍然主导着董事会,在15个董事席位中占据了4席。

这种模式是收购,挤压,重复。3G管理者展现出了非凡的经营技能,大大增强了他们收购的每家公司的价值。但他们并非是伟大的创新者。他们通过收购来实现增长—这种增长不是内生的。

一大阻碍是,这种模式不可能永远管用。其创造价值的渠道只有一个,即收购更多的公司。“它就像一条不能停止游泳的鲨鱼。”另外一家主要食品制造商的董事说。但百威英博无法进一步应用这种模式,因为反垄断当局绝对不会允许这家规模如此庞大的酿酒商再收购另外一家重要的酿酒商。那么下一步是什么?所有可能知道答案的人都不愿意置评。业界的猜测是,鉴于百威英博现在只能够在啤酒行业之外寻求扩张,可口可乐(Coca-Cola)将成为它的下一个目标。

因此,一个大问题是:卡夫亨氏是否打算成为食品世界里的百威英博,彻底主导整个行业,让剩余的厂商几乎没有容身之地?3G守口如瓶,不愿意透露自身战略,甚至不愿意为投资者提供收益预期数据?(希斯拒绝接受采访。)但是所有的迹象表明,卡夫亨氏抱有这样的雄心。《巴西日报》(The Brazil Journal)的博客在去年11月报道称,3G正在筹集80亿美元到100亿美元的资金,打算通过卡夫亨氏收购一家全球性消费品公司。(3G自然不愿意置评此事。)无论这份报告是否准确,收购都符合该模式。它是3G创造价值的方式。此外,就是时机。3G是在收购亨氏两年之后吞并卡夫的。而现在距离其收购卡夫,差不多已经过了两年时间。

投资者深信,卡夫亨氏将进行一次大规模收购,并且已经将这一前景纳入其股价之中。你可以基于分析师对利润的普遍预期,计算出一个公平反映出未来利润流的现值的股票价格。咨询公司EVA Dimensions受《财富》杂志邀请,根据卡夫亨氏的经济利润(税后营业利润减去资本费用),确定它的公允股价应为59美元,而其实际股价高达87美元。

唯有卡夫亨氏创造出的经济利润远远超过了所有人对目前这家公司的预期,它才值这么多钱。也就是说,投资者已经认定另外一次大规模的3G式收购在所难免。EVA Dimensions公司的CEO贝内特·斯图尔特(Bennett Stewart)总结称:“卡夫亨氏需要以合理的价格获得另外一个卡夫亨氏,越早越好。”

整个美国食品行业都在猜测卡夫亨氏的下一个收购对象。颇具讽刺意味的是,最受关注的绯闻对象竟然是亿滋国际—许多人认为,在仅仅分手五年之后,它即将与“前夫”复合。在卡夫和亨氏的合并完成仅仅几周之后,维权投资者比尔·阿克曼(Bill Ackman)旗下的潘兴广场(Pershing Square)对冲基金就买入了56亿美元的亿滋国际股票。市场普遍认为,此举证明亿滋国际最有可能成为3G的下一个收购目标。


对于3G来说,亿滋国际的吸引力是多方面的。最重要的是,它将帮助卡夫亨氏实现一大优先目标—向增长缓慢的美国市场之外扩展。海外业务目前仅占卡夫亨氏营收额的30%;与亿滋国际合并之后,这一比例将增至48%。作为增长最快的食品市场,新兴经济体在卡夫亨氏营收额的占比将从12%增至26%。此外,亿滋国际也为3G提供了一个施展其运营魔法的好机会,因为它的Ebitda(税息折旧及摊销前利润)利润率仅为18.3%,是主要潜在收购目标当中最低的。[其他的潜在目标包括家乐氏(Kellogg)、金宝汤(Campbell Soup)、通用磨坊(General Mills)和婴儿配方奶粉制造商美赞臣(Mead Johnson)。]这使得卡夫亨氏有足够的空间将其利润率提升到自身的水平—令人咋舌的30%。另外一个利好是:只要价位合理,亿滋国际似乎不可能拒绝。其董事会成员包括维权投资者纳尔逊·佩尔茨(Nelson Peltz)、凯雷集团(Carlyle Group)的董事总经理帕特里克·西沃特(Patrick Siewert),两人都是热切的价值追求者。


很容易理解为什么关于这桩即将发生的交易的传闻不断涌现,最近一次是在去年12月(导致亿滋国际的股价上涨5%)。但是细细想来,这桩交易至少面临着一个严峻的挑战。亿滋国际广泛分布的全球足迹既是一大吸引力,也是一个问题。3G的效率机器在庞大且紧密结合的运营中效果最好,但是它似乎很难在一个业务遍及165个国家的企业当中发挥效用。卡夫亨氏需要创造的显著改进,可能很难实现。


其他的潜在收购目标也存在着问题。作为投资者认定的次优收购对象,通用磨坊增长缓慢,而且不会显著增加卡夫亨氏所追求的国际化。美赞臣的Ebitda利润率差不多跟卡夫亨氏一样高。金宝汤则拥有一个占据支配地位的股东,即多兰斯(Dorrance)家族。家乐氏的大部分股票由两家信托基金持有,哪怕价格诱人,他们恐怕都会抗拒合并提议。


还有一个更大的因素,可能会阻碍卡夫亨氏斩获一个亟需的收购目标:现如今,在卡夫亨氏有所行动之前,整个食品行业的管理模式都在“3G化”。自从3G收购亨氏以来,美国的各大食品制造商都相继宣布将采取措施显著降低日常开销。3G奉行一种极其苛刻、被称为“零基预算”的运营原则:在每年年初,各个部门的预算都假定为零,每一项提议的支出都必须重新证明其合理性。你知道吗?在亨氏交易结束之后不久,亿滋国际就开始采用零基预算,并且向华尔街大肆宣扬预期的成本节约额。当卡夫亨氏在去年夏天关闭工厂和裁员时,通用磨坊宣布将关闭5家工厂,并且削减1,400个岗位。


当3G刚刚挺进啤酒行业时,作为一位不知道从哪里冒出来的新贵,它并没有受到业界的重视。现在,食品行业的每个人都对它怀有敬畏之心,迅速调整以适应新形势。鉴于目标公司能够挤出的效率空间越来越少,3G模式可能不会再像以前那样有利可图了。


卡夫亨氏仍然可以找到机会,主要是因为竞争对手不能或者不会像它那样游刃有余地践行3G战术。公司越来越理性地关闭工厂。比如,几乎每家大公司都在运营着一些多余的项目,但是他们很难收缩战线,因为每个项目的背后都有一群支持者。相较之下,卡夫亨氏正在义无反顾地践行着它的座右铭:“更少、更大、更好。”大刀阔斧地削减,将资源集中在他们认为最有效的地方。在他们看来,让一些人失望,是值得付出的代价。


没有多少公司会对包括高管在内的每一名员工,实行每天区区50美元的差旅饮食津贴。但是这样做不仅会直接节省资金,还会让管理人员从审理开支违规报告这类低价值工作时间中解脱出来。对于许多公司文化来说,这种极端的精英治理模式实在过于激进,但是它恰恰吸引了许多3G想要的人才—他们所称的“狂热分子”。与3G合作长达20余年的管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)相信,狂热分子是3G成功的关键所在。他写道:“这些痴迷于3G模式的人不会成为最受欢迎的人,因为他们经常恐吓别人。但是当狂热分子聚在一起的时候,那种乘法效应是不可阻挡的。”


把这些政策结合在一起,并且坚持不懈地实施,其结果就是一种无法比拟的运营优势。主要竞争对手正在蚕食这种优势,但卡夫亨氏仍然遥遥领先。


要想成为食品行业里的百威英博,卡夫亨氏还要有能力应对一个更大的威胁:消费者口味的长期转变。对更新鲜、更健康食品日益剧增的偏爱,是每一家大型食品公司都必须严阵以待的危机。一些公司正在冒险采取对抗措施。在CEO丹尼斯·莫里森(Denise Morrison)的带领之下,金宝汤正在豪赌新鲜食品,尽管它几乎没有这方面的经验。相较之下,以Spam品牌午餐肉闻名于世的荷美尔公司(Hormel)表现得尤为出色。该公司现在已经开发出了一系列与Spam大相径庭的产品,比如花生酱零食、豌豆蛋白奶昔,还有一种用鸡肉、藜麦和羽衣甘蓝制成的汉堡。


但卡夫亨氏并不打算走这条路。在“更少、更大、更好”政策的指引之下,这家公司正在把创新重点放在一些“大赌注”上,致力于调整一些最著名的老牌食品的配方。比如,重新配制发明于1897年的Jell-O果冻,不再使用人工香料、染料和防腐剂;用更好的奶酪制造耐于储存的、问世于1937年的起司通心粉;把发明于1918年的Velveeta奶酪切成更小块。这些产品表现良好,但面对这样一个令整个行业颤抖不已的现实—增长重心正在从这些产品所处的超市中心,强劲地转移到新鲜食品所处的超市周边地带—这似乎是一种过于温吞的反应。


创新不足是卡夫亨氏持续萎缩(而不是增长)的一大原因。2016年的收入可能比2015年减少大约3%,而2015年的收入几乎比卡夫和亨氏在2014年的合并收入减少近6%。致力于发挥资本最大效用的卡夫亨氏有意放弃了一些业务,但是这个进程已经基本完成。根据分析师的预测,在今明两年,卡夫亨氏的通胀调整后收入将基本持平。


如今的卡夫亨氏生动地展现出了3G模式的精髓。它或许是世界上最擅长通过削减成本,专注于最有前途的机会来创造价值的公司,但并不擅长实现内生式增长。在这种模型中,一家企业的业绩增长往往集中在它刚刚被收购之后的几年当中。分析师预计,今后几年,卡夫亨氏的利润增速将逐渐收窄。


这就是为什么鲨鱼必须不停地游下去。即使食品行业正在经历巨变,即使竞争对手逐渐让自己成为略微不那么开胃的猎物,卡夫亨氏或许仍然能够找到足够大的收购目标,从而让这种模式在未来几年继续维系下去。


但假如卡夫亨氏正式演变为食品行业里的百威英博,再也无法找到收购对象,那将会发生什么事情?眼下,一种不动感情的理性分析显示,这种风险还是很遥远的事情,折现到现在的话,它几乎可以忽略不计。



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