注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

hfzhangping的博客

芒格:一旦你停止了学习,整个世界将从你身旁呼啸而过

 
 
 

日志

 
 

史玉柱:伟大的公司一定要“引狼入室”  

2017-07-22 21:44:10|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
史玉柱:伟大的公司一定要“引狼入室” - 木买蚂蚁 - hfzhangping的博客

 

创始人要亲自抓细节


本次我结合巨人的创业经验,聊聊自己对创业的体会。

1989年,我刚创业的时候,当时没有互联网,什么都不懂,不像现在18岁的年轻人比我们那时候28岁见到的东西都多,但是我们为什么一炮就能打响呢?最关键的一点就是我自己亲自去抓最重要的细节。

公司初创时才两个人,我再加一个刚毕业的学生。一开始自己研发软件,当时叫M-6401,其实就是现在的一个Word,但是功能没有现在这么强大,在当时还是挺不错的。软件研发出来后,我每天都会修改,要把这个软件改到极致,用起来很方便。然后我就尝试向很多机关推销,因为当时就机关有电脑,于是我就总结出一套能说服他们的理由,把说服他们的理由提炼出来写成广告方案。

因为每个细节都是我自己抓,抓得比较到位,就觉得我是会成功的,要有这种感觉,一定要把自己感动,认为我这个工作做得太好了,这样才行。因为每个人都会过高估计自己的能力,当你自己觉得还可以,其实肯定拿出去还不行,只有当自己把工作做到自己都被感动了,这时候才可以。

同一时间只干一件事


一个企业家,一个领路人和一个团队,最难认清的就是自己,尤其是取得一定成绩了之后,对自己是最认识不清楚的。巨人当年取得了成功之后,我的团队——主要是我,开始觉得自己本事挺大的,想做的事真就做成了,于是便认为很多事情我都能做成,所以开始做很多生意,差不多一年的时间,一下就做了十几个行业。

当时我去美国发现一种特别好的口红,这种口红喝茶的时候不会印到茶杯上,我把它引进到中国来。在传销还不算违法行为时,建立了传销部,建好之后传销就变成违法的了。自我膨胀、自我陶醉的结果就是巨人要倒闭了,只是时间问题。

但是当时我的团队包括我自己都没有意识到。我们把所有的产业归拢到一起,取了一个名字叫百亿计划。把所有的产品集中在一起去打广告。那时的自我膨胀让我不去抓细节,不在乎广告是否能告诉消费者这个产品对他有什么帮助,能给他带来什么,仅打知名度。后来在打形象广告时出问题了,被国家工商局叫停了。

现在回想起来觉得很可笑,那时候自己不到30岁,不知天高地厚,所以巨人到了高峰维持了两三年就走下坡路了。这段时间最大的教训就是一个人的精力和能力是有限的,在同一个时间节点上你最好只做一件事,另外就是在企业还不够强大的时候,切记不能去做多元化的业务尝试。

对待你的副手同样也是,如果说这个人管营销,你就让他管营销,不要插手研发;如果这个人管研发,就不要让他插手营销。这段时间最核心的研发环节创始人还是需要亲自参与。一个人精力有限,一定要聚焦。

当断则断

当公司已经不行了,当时我还不舍得放,还想去借钱去找生产资金,生产然后去打广告,在队伍建设方面还要去投入。

巨人大厦到处去找人想办法引资,所有的这些努力,我们差不多努力了9个月,1997年1月份到9月份,从下雪天一直到秋天的时候,一直在忙忙碌碌。我那时候还整天到处飞,美国就飞两次,美国有人说投资,跑过去了,一去发现是骗子。

这时候,自己不敢面对现实,当时我们累计有20到30个项目,每个都想去保。刚摔倒的时候,如果保一两个项目,那一两个项目还有可能保下来,但每个项目都想保,到最后其实是一个也没保住,包括巨人大厦。

这里,我也给你一个建议——当你发现自己的一个项目,销售趋势不行了,连队伍也快不行了,不管有多大损失,赶快把它砍了,当断要断。

公司要“引狼入室”

这些年下来,我对团队管理也总结了一些认识。

我曾跟马云探讨过几次“兔子”与“坏人”的问题,争论焦点是:究竟“兔子”对公司危害大,还是恶劣的“坏人”对公司危害大?最终,我被马云说服了,“兔子”对公司危害更大。因为“坏人”有“坏人”行为表现,周围的人能擦觉,会警惕、提防他。大家有了提防,他造不成太大危害,或者造成的危害是一时、短暂、一次性的,危害不持久。

为什么“兔子”对公司危害更大?“兔子”人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;“兔子”最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量“小兔子”,形成“兔子窝”,霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被“兔子”霸占,形成了“兔子窝”文化,就失去战斗力,失去市场机会。

为何要在巨人施行“狼文化”

“狼文化”在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段,就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛,它有两个核心:

一是华为创始人的决策牛,这点我跟任正非有很大的个人差距;

二是华为的“狼文化”,这么多年一直坚持下来。

成功的企业,嘴里不一定说,但骨子里多数都是“狼文化”,比如三星、阿里、腾讯,都是如此。他们把对客户的研究、了解,结合自身长处,发挥到极致。如果是一帮“兔子”做产品,才不会去想这些呢。

百度近年也开始呼吁“狼文化”。所以只要伟大的公司,没有不是“狼文化”的。“兔子窝”文化肯定要失败的,尤其搞互联网,竞争这么激烈,如果不是“狼文化”,肯定是死路一条。

“狼文化”具备这四大特点:

第一大特点:有危机意识

狼都怕饿死,狼运动量大,消耗高,它们总担心自己饿死,危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过,“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。

但兔子没有危机意识,每天都乐呵呵,兔子生活在草丛里,很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识,没有危机意识的企业活不久;安全感要不得,只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

第二大特点:鼻子尖,嗅觉灵敏。

狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动,时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中,对比看我们做游戏,是否找到好的游戏类型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮点?

我们的日常工作,不是简单靠上级分配、安排工作,是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏,不会找机会,它很可爱,在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行,整天红红的。

第三大特点:自发性进攻,不屈不挠。

一旦发起进攻,不用头狼教育,进攻是它们的本能。不怕困难,不达成目标不罢休。兔子不一样,没有进攻性,活一天算一天,容易满足,每天吃吃草,更不存在不屈不挠的精神。

第四大特点:团队合作。

狼靠群体,团队,配合默契。狼群追一头牛,跑得快的负责前边堵截,靠左边的从左边包抄,靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的,狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神,主动配合,不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合,只有都像狼一样合作才能做成。

优秀的CEO一定是要把“兔子”赶走,把股票分给“新狼”的,具体怎么做呢?可以参考这四种方法:

方法一:进行思想改造。

我们不当“老兔子”,要当“头狼”。转不过来的“老白兔”,请你去其他公司的“兔子窝”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才,把门开大,招揽狼性人才。

去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell,才168人,一年12亿美元利润,他们这168人都是“狼”。我也要大量找“狼”,有多少要多少;“兔子”有多少赶走多少。如果我们能找到168头“狼”,所产生的贡献一定大于1680只“兔子”。

方法二:促进人才的良性流动。

一个公司、一个团队,人不在多在精,人越少越好。上次我们去Super Cell,给我们演示游戏的小伙不到30岁,当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的,现在这游戏全球排第一。手游研发要轻,如果团队超过7人,很难做成。

7个人以上的团队效率也低,喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候,人不多;成功之后,各部门都喜欢堆人。“老白兔”喜欢繁殖“小白兔”,喜欢养人。

方法三:将利益与成绩挂钩。

团队人少了,就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资,加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把“兔子”都赶走,把利益分给“新狼们”。“新狼”包括公司从“兔子”变成“狼”的老人,和从外界吸收的新人。“兔子”别想在我这混3年,拿不到股票。

做不出贡献的,给你一股都是浪费,这是我的基本思想。还有要赶走“老白兔”,把这部分股票再发到别的“狼”身上。把“兔窝”变“狼群”,核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关,这样才能激发狼性。

方法四:开始强制执行末位淘汰制度。

每个季度搞一次,直到我们团队闻到狼味为止。不要怕媒体误读为公司在裁员。感觉现在闻去,都是兔子味,我的标准是,要狼不要兔子。

但在“狼”还不够多的时候,“兔子”太多不行。所以要加强流动性,把门打开,把有活力的“狼”引进来,让大量优秀年轻人进来,优胜劣汰,“引狼入室”。

  评论这张
 
阅读(43)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017