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小米联合创始人反思:我们吃过的亏,补过的课,看到的机会  

2017-08-29 08:53:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2015、2016年连续两年小米增长放缓,原因何在?小米内部对此如何反思以及如何迭代?面对未来三大机会,小米如何布局?在日前的水滴产品进化营上,刘德做了详解,分享给你。


口述 | 刘德

我去美国的时候,我家里人跟我说,这么大年纪了,干吗要到美国去呢?

我老爸跟我说,一代人只干一代人的事情。

我跟他讲,实际上一代人要干两代人的事情,因为我们这一代人落下的东西太多了,我们要补上。

小米联合创始人反思:我们吃过的亏,补过的课,看到的机会


美国的设计教育

实用+创新+商业化

第一个特点:实用主义

我们经常在美国看到一些老房子,都100年了,房子好破,但是门轴、门锁、把手的功能,好得不得了。

他们为什么对产品的基础功能有那么大的追求呢?有一次我开车,从美国最东北方一路开到洛杉矶,斜跨美国。

这个时候我才理解,在浩瀚的没有人烟的美国中部,万一你的车坏了,你可能就死在那了,连电话的信号都没有,所以自然环境要求他们要超级重视产品的基础功能。

这些对我们后来做生态链产品的定义,有重要的帮助。如果你用到生态链产品,就会发现我们要求所有的产品,它的基础功能都是要过硬的,然后再叠加其他。


第二个特点:创新

美国是一个非常尊重创新的国家,因为世界的人尖都涌到那个国家去,所以它有一个创新的氛围。

我们得了大量的红点奖、IF奖等等,大概140多项奖项。但是我们拿不到IDEA奖(美国工业设计杰出大奖 ),它是由美国工业设计师协会评审,给全世界杰出的工业设计作品颁发的大奖。

我们怎么老是得不到这个奖呢?

这个问题卡在了创新上。因为小米的很多产品,它能保证比前代的产品又好又便宜,基础功能又过硬,但是它不鼓励大幅度创新。

为什么不鼓励大幅度创新呢?因为我们每一款产品都卖几百万个,几千万个,在这个模式下大幅度创新是比较危险的。

所以你看,美国人是超级重视创新的。改良、革新、把产品从有做到优,这是我们擅长的事,而美国人擅长的是大跨度创新的东西,所以像IDEA奖,它就是极其重视创新的。

(要特别恭喜的是,8月20日,由菲利普·斯塔克主持设计的小米MIX,因全面屏这一突破性的创新设计,最终获得IDEA金奖,至此小米今年实现了金奖大满贯!)


第三个特点:重视商业化

美国人对商业的重视,超乎我们的想象。

为什么讲美国呢?我们一定要知道他,因为他是我们最大的对手。

所以我们做生态链时,除了产品以外,我们超级重视这个产品能不能带来商业上的成功。所以一件事情能不能靠商业得到成功,并且具有持续性,这是我们非常重视的。

我们去见一个行业的老先生,我问他做一家大公司最重要的内因是什么?

他说吃亏。一家公司如果你知道怎么吃亏,你就有可能成为一家大公司。

忽然我就想起了有人也问李嘉诚公司怎么能做大呢?他说很简单,能挣十块的时候挣八块,留一点给别人,就能长大,就能成为一个大公司。

这些对我们做生态链有很大的启示:分享一些给别人,学会吃亏。其实这是一个公司非常难、非常难做到的。当它成为一个公司的基因时,你就有可能做成一家大公司。


小米的反思和迭代

2015、2016年增长缓慢,原因何在?

第一、忽视线下渠道

在2014年以前,我们一直判断说整个互联网有可能达到整个中国零售的一半。如果中国零售的一半都在互联网上解决,就不用考虑线下了。那时候我们忽视了站在更高的视野上看问题。

如果今天我们反思那个时候的话,肯定不会做这么愚蠢的判断,因为世界范围内互联网销售都只占整个零售的20%。如果能有今天这样的视野,就不会做这种误判。

其实有错误不要紧,我们过去的七年就是在不断犯错误和改错误之间长大的。

但可怕的是我们没有捕捉到一个重要的商业信号。

2014年阿里投资了苏宁,这个时候阿里开始投线下。

任何一个事情都有它的本源逻辑的,一个巨大的线上公司为什么要投线下,显然是它遇到了线上的阻力和压力,它是最大的电商,天塌下来肯定先砸个高的。所以,这说明他在这之前已经感受到线上销售的压力。

我们作为一个小电商,这个信号我们没有捕捉到。2014年,如果我们迅速地知道它投资了苏宁,我们就应该马上进行总结讨论,但是我们居然忽视了,我们没有停下来反思线上有危险。

那一年我们错过了对线下的铺设,如果那一年我们开始铺线下,我觉得今年会舒坦多了,我们至少有1000家店,这1000家店,每年流水至少有个700亿。


第二、技术上趋于保守

公司就一款手机,这一款产品卖掉千万部,我们不敢有技术上有太多前瞻性的探索。因为我们要求这部手机一定要成功,绝不能有风险。从这个细节上你能看到我们在技术上趋于保守。

为什么保守,因为患得患失。

我们没有去追求最好的技术,不是我们工程师不够强,是因为这种单品海量的商业模式,它导致了技术上的保守。于是它在技术上落伍了,探索性弱了。不是没有这样的技术实力,是商业模式的局限。


第三、机会的错过

我们在三星退出高端机舞台的时候没抓住机会。

那个时候我们处在徘徊期,正是红米巨量出货的时候,我们没有顺势去补三星的空间。

但谁补了空间呢?华为。三星让出来一部分舞台,华为补进去,所以那个时候成就了华为。


第四、忽视人才梯队的建设

公司的成长跟个人的成长是一样的,有它的规律性,你在这个过程中可能会一个阶段性地违背这个规律,但是欠的债,早晚都是要还的。

比如我们强调低成本运作,强调效率,但是人才梯队的建设就会被忽视,真正扩大规模和加速的时候就上不去,因为没人。


小米今天在做哪些调整?

第一、从人入手

忽视了人才梯队的建设,一定是过去存在着巨大的问题。我们似乎觉得400人就能打10000人的仗,今天看起来这些想法很滑稽。

应该这么讲,在当时,我们这么做是对的。因为一家公司要控制成本,提高效率,这样去打一仗。当时是对的,但是这个时间轴要求你早晚要还的。

所以我们今天整个小米体系在做的是人的骨骼,就是先把梯队建设建丰满,该补的人都补上,所以我们今天在上补人的这一课。

第二、补新零售,补线下渠道

我们赶上了线下渠道再一次兴起的风口。

今天你走到小米之家线下店,那家小店250平米,每年流水1亿人民币,这还不是我们最好的店,我们最好的店250平米,每年流水2亿人民币。

一家店流水1亿人民币是什么感觉呢?

整个五彩城十几万平米,一年流水14亿人民币,而我们在它的F1层250平米,10个月做到它的1/14,就是这种感觉。

第三、加紧向周边的布局

比如说生态链就是从2013年开始的一个新布局。

如果我们2013年没有布局生态链的话,今天我们就是补新零售,到了店里也没有东西可卖。今天我们的产品组合实现了线下引流的作用。


未来,中国3个巨大的机会

IOT+消费升级+新零售

第一个机会:IOT,万物互联

所有的设备都可能智能化成为电脑,这里有巨大的商业机会,这就是为什么我们做生态链这件事情。

这个事情应该有十年二十年的时间,这是一个漫长的长跑。尽管我们有一些先发优势,但这还只是一个万里长跑中前十米的先发优势。

我想讲一个IOT可能给渠道革命带来的机会。

我们在做净化器的时候,特别想再安装一个物理按键。这个物理按键的功能就是一旦这个滤芯快用尽的时候,就呈现红色。然后你一按后面的物理按键,我明天就给你家送货。所以那时候我们特别想装这么一个物理按键。

后来为什么没有装,因为我觉得这个事可能还早。大家可能并不习惯于使用这个键,而是更习惯于在APP上来控制它。

如果设了这个键以后,又没人用,这个成本就白花了,所以我们今天这个产品,它发现该换滤芯了,然后APP上会马上给出提示,说你的滤芯快到时间了,要不要换,要换你按一个键,明天送到你家。

我觉得这是商业上重要的一个现象,终于有一天,有一个设备,比你更早地发现你的需求。

当净化器用到了11月份的时候,北方开始干燥了。这个时候你在APP上收到一个提示说,家里的空气比较干燥,建议你买个加湿器,现在有小米的智能加湿器,如果想要,你按一个键,我明天就可以送到你家。

在这个过程中,实际上是净化器把加湿器卖给你的,前提是我的净化器足够好,你买了以后的体验都是正反馈。于是乎当我向你推荐第二个产品时,你马上下单,买了个加湿器。

你每天用加湿器,忽然有一天APP建议你加纯净水,或者买一个小米的净水器,如果你要的话,按一个键,我明天就送到你家。

就像“老鼠会”一样,你花钱把一个智能设备买回家,它就是一个自动贩卖机,它会一点一点地把你其他的需求都找到,然后一点一点地卖给你,我觉得这是一个新的渠道,我们叫它“老鼠会”电商,或者摇控器电商。

过去我们的电商,第一是阿里的自由市场式电商,后来就是京东的百货公司电商,再后来就是小米的专卖店式电商。

我觉得可能有第四种电商形式,就是摇控器电商,或者说这种“老鼠会”电商。

我们买的粮食,最早是粮店的,后来粮店被超市干掉了,因为你觉得在超市买很方便。再后来超市被网购也干掉了一部分,因为你觉得网购也很方便。

今天更简单了,我们直接从田间地头卖到你家厨房的饭锅里,所以这是最短的路径,电商这种形式,永远是离人近的,打掉离人远的,短路径的打掉长路径的。

所以IOT领域蕴藏着巨大的机会,它不一定完全是互联互通以及体验好的问题,它可能会有巨大的渠道机会,可能还会有渠道的大数据机会。

这是一个新的渠道,渠道在过去的一百年里都是强权的,我想在未来的二十年里一定是强权的。

今天有很多人说,渠道为王的时代过去了,开始出现了产品为王的时代。

其实不是,我们今天到了一个双霸主的时代,产品好和渠道好,这是一个产品和渠道博弈的时代。

我觉得渠道作为王者,在未来十年里,二十年里,还是没问题的,这是为什么我们所有跟渠道相关的事情我们都非常重视,所有渠道属性的领域我们都非常重视。


第二个机会:消费升级

美国是个鼓励消费的国家。我刚到美国的时候,美国人在洗手间用纸巾,他们就弄一堆纸然后扔掉,我说这太浪费了。

但是我现在在国内去麦当劳买吃的,点餐员给我打包的时候,抓了一把餐巾纸给我塞进去,我当时就感到,现在这一代人是在物质相对充沛的时代长大的,她没有匮乏感。

我们原来怎么找点餐员要纸巾的呢?

20年前我们进麦当劳,你要纸巾,人家肯定给你一张纸巾,准极了。要是两个人说给我点纸巾,他一定给你两张,然后你就怯生生地说能不能再给一张。但现在你看这个妹子,她抓了一把纸巾给你,你能感受到这是一个新时代来了。

终于有一天,经过了三十年,我们进入了一个拐点,我们进入到一个大消费时代。

那天晚上我激动得半宿都没睡觉,因为这是一个重要的商业信号,一代年轻人在物质充沛的时代长大,他们的观念完全不同,所以消费升级,除了我们产品的质量升级和数量升级以外,还有消费者的消费观念在升级。

在这个巨大的消费升级时代里,只要你有好的产品,都是有巨大机会的。我们内部有个口号,我们要把消费升级当信仰,为什么叫信仰呢?信仰最重要的指标就是它的不可被置疑性。

当你对消费升级完全信服,我相信,你制定的所有决策,才能围绕这个思路来做。所以消费升级时代,就是我们的信仰,我们拿它当信仰干,我觉得有巨大的机会。


第三个机会:新零售

在三年前的时候,尽管没有新零售这个概念,但当时我们就讲过,在未来的短则五年,长则十年的时间里,会出现大量的、高效率的线下连锁店。我觉得今天这一切都已经被验证了。

像小米的线下店,京东也在开线下店,苏宁也在重新弄店,阿里也准备开店,各家都在开线下店。

线下高效率的连锁店的时代就会来了,我觉得今天新渠道,线下渠道大概有几点。

网上是这样革命的,传统电商中开始出现精品电商,像网易严选,小米有品。

传统电商有两个最致命的问题,一是汪洋大海的选择,二是电商平台不能反向控制这些商品的品质,精品电商解决的是这两件事。有限的选择和反向控制品质,我觉得这是新零售的一个表现。

另外,一些大的互联网巨头开始整合,像京东的新通路,阿里的零售通,用它的数据库,整合线下的零售小店,把它们混编起来,给这些小店提供数据支持。

再有一个就是线下的这种经济型连锁店。

它的本质是,解决传统渠道效率不够高的问题,所以才给了新的渠道新的呼声。

所谓渠道的风口,线下渠道的热潮,它是渠道推动的吗?不是,它本质也是消费升级推动的。用户端对好的产品产生了大量的需求,它需要高效率的渠道来送达。所以它的原始动力也是消费升级带来的,并不是说渠道建设本身是没有动力的。

我觉得未来在中国,这三个领域,持续10年-20年的时间,是有巨大机会的。你要看一看你所做的事情跟这些有没有合拍的地方,在纯市场经济的领域,大家在这三个领域里有机会。


精彩问答

提问:我有一个问题是关于性价比的,就是你怎么来定价,保证自己的毛利润?

刘德:这个话题很有趣,我们要看性价比这件事背后是什么。

第一、性价比这件事背后是效率

只有效率高才能体现出你的性价比。光靠你的定倍率是解决不了性价比的问题的。你一定要提高效率才真正有竞争力。

第二、我们要的是极致性价比

极致性价比的本质是“超限战”——超越对手极限的竞争,它不是低于成本,是我低于行业的成本。因为行业效率做不了这么高,当我做这么高的时候,我击穿你,它本质是“超限战”。其实这是两个企业效率之间的对话。

第三、心智

当你走到小米的体系里,就会发现所有的产品性价比都高,这样的话它就成为一种心智。

你在小米体系里可以闭着眼买东西。而不能够说像传统产业那样,出一些性价比的引流商品,然后要再出一点挣钱商品。

我们不是,我们即使发了一万块钱的激光电视,它的性价比还是高的,因为同行要卖两三万,我们还是它的三分之一的价格。所以你要把你整个的性价比做成一个系统逻辑,你所有的产业、企业都要尊重这个逻辑。

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